日本作为最发达的商业经济区，其商业的潮流时尚以及高品质都是世界级的。学习日本商业的核心思维，是国人打造未来实体商业的必修课。
下面分享一篇来自搜捕网的文章，文中通过几个案例总结，梳理了一些百货店成功转型的种种策略。他们的转型战略有大有小，方法也千差万别。从实际经营效果来看，都明显的有了提升。包括：
1、箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;
2、男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;
3、均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;
4、富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变；
5、把卖场变成艺术馆、设小公园区域等等。
在此，引他山之石，作为过年休息补给的营养品，共业界人士共同享用。
国内百货萧条，到底是业态出了问题，还是百货业本身出了问题。身采取重启的态度，就会被新一轮商业模式所取代。
自2005年开始提出整体转型任务，日本百货业一直在尝试探索经营转型，包括自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等等。以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志，到2014年已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区，     其中，大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米，经营成长力显著，引领整个百货业业绩稳定在6.2—6.3万亿日元，并有回升势头，功能价值已经超过新宿商业区。百货业主体已经基本完成蜕变转型。
一、大阪百货印象
(一)总体规模：
2013年，大阪市区人口887万人，30平方公里范围1000万人，外国游客总数1100万人，在大阪登陆逗留大约600万人。去百货店已经成为固定旅游项目，其中去百货地下食品馆的比例占接近60%。
2012—2013年度，大阪百货销售合计6100亿日元。新大阪车站城附近的梅田地区已经成为日本最大的百货业态集聚地。
到2014年，日本最大面积的综合百货店是位于大阪阿倍野的近铁本店，总体营业面积达到10万平方米。
   2012年梅田地区四个百货店基本情况
(二)阪急梅田本店改造
    600亿日元，预计到2015年回收。2012年10月29日，二期全面开业。开业当日，客流量20万人，销售18亿日元。年度客流量设计目标为5000万人。2012年11月21日，一期改造后开业，即一、二期全面开业。到2013年底，改造后每个月同比都增长40%～60%。在经营能力上号称日本百货双雄：东新宿伊势丹·西梅田阪急。
伊势丹本店和阪急本店简单比较
生活剧场定位：一是实现剧场型百货店。
1、20%卖场面积没用在商品销售(约1.6万平米，相当于放弃250—300亿日元的销售额)，将商品零售店转成生活情报交换站，让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬。
2、向顾客提供新的生活方式情报。店长内山启治说，这个店的运营目标不是满足顾客需求，而是刺激顾客欲望。回归让顾客感动、感激的百货店20世纪鼎盛时期的目标。
3、最大亮点是9—12层挑空庆典广场，面积为2000平米,16米高，错层部分分为北街区、中央街区、南街区三个区域，举办各种设计师作品和主题展示。2013年8月24日、25日，举办著名饭店婚宴食品品尝会(試食会)，2014年10月中旬，举办英国周文化展览，如此大规模文化主题展，让顾客陶醉。
经营布局上，1—6层为女士用品，重点增加16至20岁左右青春时尚用品，在3、5层，有一些小面积店铺。4层定位是25岁前后白领，设计师个性化品牌从10个增加到20个。
增加“媒体咖啡”推广项目，内容是品牌主题展示，各楼层共有24个展示点，年度举办上千场活动。改变过去卖场定位比较老化的印象。7、8层为男性用品。2—5层汇集知名国际品牌合计150个，合计面积超过1万平米，是世界最大。
11层是儿童服装、杂品以及职业体验区。大部分活动吸引对象为3—12岁。设有4间哺乳室，7个整理台，5个儿童小饭桌。配置有婴幼儿养育讲座闪亮妈妈沙龙，还有1—6岁孩子寄存所，最多2小时，1小时2000日元，会员是1小时600日元。
建立独立的食品销售渠道。2003年9月成立阪急泉南公司，租赁大阪南部农田，培植有机蔬菜，2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜超市，既有当地风味儿，也引进很多外国风味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌(LaMaison du Chocolat)只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。点心卖场100米通道两边布置50个品牌专柜，规模巨大。地下二层的鲜鱼卖场是日本最大的百货地下生鲜卖场。
B1—F11都有咖啡、红茶等休闲饮食，合计14个店，800个席位，13层为餐饮街，直通外边大型露天平台。全场有300个休息座位。23处厕所，每个都配备婴儿打理台，女性厕位增加1.4倍，共计174个，女士化妆间和厕所位置分开。有16个公共试衣间可以跨品牌使用。全店有1100个广播点。为员工提供专用通道，休息区，占用面积规模比例在日本百货店数第一。
转型蜕变亮点：
①箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;
②男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;
③均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;
④富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。
(三)JR三越伊势丹的应变
2011年5月新大阪车站城店开业。股本结构：三越伊势丹控股占40%，JR西日本公司占60%。经营面积为5万平米，第一年(2012年)计划540亿元，实际完成310亿元，第二年(到2013年3月)，计划销售550亿元，实际销售303亿元，经常利润比计划少22%。在与阪急竞争中，完全失去新宿店的经营傲气。2014年1月21日，JR三越伊势丹宣布，减少60%联营面积，引进租赁专门店。作为全国商业事件，日本NHK(国家电视台)报道、《日本经济新闻》专题报道。
媒体指出，这个店照搬新宿伊势丹店风格，自主编辑卖场占30%，大阪消费者不认同;20—30岁年轻人去毗邻的路库阿(LUKUA)专门店区域，30—40岁以上主流客群去阪急、阪神。地理位置偏车站西北，主动线回游性差，客流少。
在记者见面会上，副社长矢吹静认为，应该走百货加专门店的形式。这是百货店改造的方向。他说的专门店，是我们说的多品牌集合店。他们也不得不和路库阿(LUKUA)合作。
引进专门店以后，减少和服、艺术品等杂品(含化妆品)品类，店铺名称也要改变，目前只有少数餐饮、食品馆开业，其它全部封闭。2015年开业。
(四)大丸店去百货化改革
2011年4月19日大丸梅田店重张，面积扩大1.6倍，达到6.4万平米。
大丸集团前董事长奥田务在2005年说，他是在澳大利亚的大丸店担任店长时，1995年被紧急召回担任董事，1997年升任大丸社长。1998年开始变革。
集中在三个重点：止血(解决亏损)、整合再造(业务重组)、削减人员(精简组织)。当时企业有大小48个附属公司，20个关联公司。将附属公司减掉一半，关闭海外全部11个分店、国内3家分店，各下属企业独立核算或卖掉。当时60%员工在管理岗位，缺乏活力，削减850人，办理提前退休。剩下的员工压缩编制、降低工资。大约有65%的员工降低工资，部分有能力的员工流失。经过一年半的努力，改变了低收益、高成本、反应慢的问题。
这样的改革，公司内部很多人都预料到了，但是由于原来组织内部的负责人深陷复杂的利益关系，无法作为，于是奥田务成为变革的旗手。
2004年，札幌分店作为改革试点，通常开业3到4年的扭亏为盈的目标在第一年就实现了。2004到2006年度三年计划执行结果，销售业绩同比下降0.3%，营业利润同比增长9.7%。